如何提高软件过程改进的执行力?

一些组织在准备申请GJB5000A,推进软件过程改进的过程中,常常会遇到举步维艰,进展缓慢的情况。有的策划良久却落不了地,有的已经迈出了第一步(先按GJB5000A建立了软件过程体系)却再次搁浅……这些都是因为执行力上面出了问题。

我原来也曾疑惑,为什么国外的公司似乎就没有执行力的问题,在国内执行力却是一个普遍的问题呢?有人给出这样的解释:这是由于地理环境决定的文化差异。中国地大物博、资源丰富,以农业为主要支柱产业的特点使得家庭血缘关系是社会中的主导关系,因此中国是家长制文化。而西方贸易发达,社会主导关系是商品交换中的利益关系,它决定了人们要建立规则来保证自己利益。这种文化影响,体现在企业管理上,就是西方企业重视战略方向,而中国企业更多地考虑执行力问题。

回头我们继续讨论执行力的问题。

首先,我们要厘清一个概念。所谓执行就是把计划付诸行动的过程。执行本身不是我们的目标,执行的结果才是最重要的

所以,我们要督促某个计划和方案的执行时,关注不应是它推进的方式,更应关注推进的结果这也意味着高层管理者要放权给推进者。

此外,要提高执行力,还要使执行方案能够代表大多数相关方的利益很显然,一个代表大多数相关方的利益并且得到他们真心拥护的方案自然会被顺利地执行。这也是我们一直强调建立GJB5000A的软件过程体系时,要让一线软件开发人员负责开发的过程的原因。

最后,提高执行力不是一个立见分晓的过程,实际上,分阶段有意识的习惯培养是最理想的执行方式

在提高执行力方面,不同的管理者可能有不同的方式。有的以德服人,他们想通过自身的品德修养——关心下属、宽厚待人、信守承诺等让下属信服,从而提升了执行力;有的喜欢通过辩论交战的方式,让下属臣服的方式来提高执行力;有的采用各种政治手段,用胡萝卜加大棒的政策来提高执行力。

然而这三种执行方式的效果都不大好。事实上,仅仅关注执行力是错误的。这就像头痛医头、脚痛医脚,缺乏解决问题的全局眼光。

解决执行的问题仅仅依靠管理者个人的手段是无法持久的。软件过程改进必须要通过一个约束——习惯——文化这样的一个转变过程,才能最终持久地进行下去。 如果我们没有经历从约束到习惯、习惯到文化、文化到氛围的演变过程,就不可能在本质上提升执行效果。

这正是:

过程改进不轻松,各种理由难执行

约束习惯到文化,渡过阵痛焕新生

参考文献:简单之美:软件开发实践者的思考,倪健 ,机械工业出版社

作者简介:王小双,长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作,创建《软件工程之思》微信公众号,一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。

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