由平凡创造非凡 ——系统化管理体系:客户体验稳步提升的必由之路

用户体验和软件产品质量有极大关联度,但它远没有其他软件工程领域成熟,缺少优秀实践、指南、标准的积累。今天给大家推荐光大银行林君玉同学的一篇文章,这篇文章介绍了如何通过系统化的管理体系,稳步提升用户体验,非常值得一读。小林在过程改进和质量管理方面有着丰富经验,很高兴看到她在新的领域里一样做的有声有色!

最好的旅程,会回答那些旅程开始时你从未想到的问题。

——出自纪录片《180°以南》

 

明代剧作家汤显祖最为出名的一部剧是《牡丹亭》。《牡丹亭·题记》中有一句话,“情不知所起,一往而深,生者可以死,死可以生”。自从我开始从事客户体验管理工作之后,我觉得用这句话来形容客户体验的复杂性和动态性是再贴切不过了。客户有时候真的很难说清楚自己为什么会对某家的产品特别钟爱,总之就是喜欢。但是,这种体验随时间、以及某些因素的变化,也是经常会变的。就像我之前是虾米音乐的忠粉,但是近一年以来,也已经快脱粉转它家了。

客户体验因为天生具有的复杂性和动态性,导致要评估和管理它并不容易。那么究竟客户体验,体验的是什么?我们应该怎么做才能让我们的产品有一个稳定的体验输出,同时还能卓而不凡?

这个问题从我2016年入职数字金融部以来,就一直在我的脑海里盘旋。时至今日,虽然还有很多疑问,但是经过三年从事渠道客户体验监测和评估工作,有一些想法越发分明。简要整理出来,与大家交流探讨,有错漏或不成熟之处还望批评指正。


一、客户体验是有前提、分层次递进的


1. 客户体验,体验的是什么?

首先,简要介绍3个比较经典的客户体验构成模型,帮助我们理解客户体验究竟包含哪些内容和要素。

鲁比诺夫的用户体验四要素。2004年,罗伯特·鲁比诺夫(Rubinoff)希望用一种比较简化、快速的方式,来对网站的用户体验进行度量。他认为网站用户体验包括:品牌、功能、内容、可用4个方面,并整合运用这四个要素来对产品的用户体验设计进行评估。

  • 品牌:一个企业或组织长期以来呈现或传递给客户的一种整体感觉、印象和形象。

  • 功能:产品提供给用户什么样的功能?用户能用来干什么?

  • 内容:产品提供的内容或信息,包括文本、图片、视频等,是否全面、准确、易读、一致、好找?

  • 可用:产品提供的功能或内容是否易用,有效性、效率、满意度如何?

Quesenbery的5E原则。W Quesenbery 是一位设计师和可用性专家。她开发设计了很多获奖的软件应用产品和网站。她提出了很经典的5E原则,这个原则也可以帮助我们更好地理解用户需求和体验构成。这里的5E包括:

  • Effective有效性:产品能干什么,能帮助用户完成他们准备完成的事情吗?即产品存在的价值。

  • Efficient效率:使用这个产品需要付出的代价和成本,例如速度快慢,即时间成本等。

  • Easy to Learn易学性:针对新手用户,是否能快速上手使用?针对熟练用户,是否能更高效率的使用,或者能支持进行更有深度的学习?

  • Error Tolerant容错性:一是预防错误发生,二是如果错误无法避免,从错误中快速恢复的能力和难易程度。

  • Engaging吸引力:产品吸引用户,让用户感到愉快、满意、感兴趣,甚至想要分享或推荐给他人使用的程度。这个维度的重要性和产品类型有很大的关系,是产品对用户情绪上的影响。

最后介绍莫维尔的蜂巢模型。彼得·莫维尔(Peter Morville)是著名的互联网信息架构专家。他提出了著名的蜂巢模型七要素。具体包括:

  • useful有用:产品能干什么,即产品存在的价值和意义。(和有效性类似)

  • usable可用:产品可以使用而且容易使用。

  • findable可寻:用户非常容易找到需要的东西,并且知道自己所处的位置。

  • accessible可及:对使用障碍(残障)人士的关怀指标,让特殊人群也可以用。

  • credible可靠:产品安全可靠、可信任。

  • desirable合意:产品合用户心意,让用户感到满足、愉悦。

  • valuable价值:一是对用户有价值,帮助用户实现预期目标。二是对企业有价值,能实现业务目标。

仔细分析上述三个经典的客户体验构成模型,我们可以看出,这些模型包含的内容既有各自侧重又有共同之处。

  • 有形和无形:有些因素是有形的,例如:功能、内容、外观等。有些因素是无形的,例如:品牌、审美、吸引力、合意、价值等。

  • 技术性和非技术性:有些因素是技术性的,例如:可用、有效、效率、易学、容错、可寻、可及等。有些因素是非技术性的,例如:享乐、愉悦、自豪感等。

每个因素都像一面镜子,帮助我们看待我们正在做的事情,进行一些回顾和反思。

2.    在满足了基本需求的前提下,谈客户体验才有意义

客户体验包含的因素很多,但这些因素并不是并列存在的。客户体验各因素的重要程度和产品或服务类型有很大关系。同时,只有在满足了基本需求的前提下,谈客户体验才有意义。客户体验是分层次递进的,满足客户的基本需求,即有用、安全、可靠,是前提;之后,是实用性因素,即有效、效率、易学、容错等;最后,是享乐性因素,即产品带给我们的愉悦、吸引力、价值和自豪感。这里,产品带给客户的愉悦度和价值感,更应是客户体验的研究重点。

1 客户体验构成金字塔

资料来源:本研究整理


360公司创始人周鸿祎曾经写过一篇文章叫《超出预期的才叫用户体验》。享乐性因素的形成,大多源自于超出客户预期的部分,而这才是真正好的体验的开始。享乐性因素才能促成广泛的好口碑的形成,而好口碑一旦种下,就会自己生长。


二、客户体验要稳步提升,依赖于系统化的管理体系


1. 客户体验是共同创造的价值

从客户体验的构成内容上,我们可以看出,客户体验并不仅仅是界面层面的事情,要同时满足客户实用性和享乐性需求,需要各个环节的共同努力。也就是说,它是一个整体,供应链上所有相关者的共同努力,才能传递给客户极致美好的产品体验。客户体验是共同创造的价值,合作创造价值。

既然各个环节的共同努力才能传递给客户好的体验,各个环节如何协调一致、共同努力呢?依靠管理层协调?依靠事件促发式或项目式推进?依靠员工的自觉或意识?这些都是不现实的。

亚当·斯密在《国富论》中说:“我们每天所需的食物和饮料,不是出自屠户、酿酒商或面包师的恩惠,而是出于他们自利的打算。……他受一只看不见的手的指导,去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。通过追逐自己的利益,他经常促进了社会的利益。”

在我们这里,那只“看不见的手”就是机制、文化,就是管理体系。要协同全员,传递给客户高水准的体验,需要依赖于系统化的管理体系。

2.    客户体验需要系统化管理

客户体验虽然具有复杂性和动态性,而且具有主观和个性化特征,但是这并不意味着客户体验无法管理。郭红丽在《客户体验管理—体验经济时代客户管理的新规则》一书中提出,“客户体验是可管理的,而且日益成为现代企业管理的基本战略选择与能力发展目标,在竞争中被用来区分成功者与失败者”。

书中以吸引客户、发展客户和保留客户三个不同阶段客户体验的识别、创造和完善为核心,提出企业实施客户体验的完整框架。具体结构如下图所示。

2 客户体验管理框架

资料来源:郭红丽,袁道唯著.客户体验管理.北京:清华大学出版社,2010,P.52.


该框架主要包含以下四部分内容:一是分析客户的体验世界,对客户生命周期各个阶段客户体验需求的识别;二是客户体验影响因素的分析;三是客户体验的设计与传递;四是对客户体验管理实施效果的测评。

客户生命周期的划分是整个客户体验管理的切入点。只有明确客户在生命周期管理中所处的阶段,才能准确识别客户的需求。

客户体验主题(维度或要素)是为了便于对客户体验需求进行系统管理,而对客户心理感受的明确与细分,为设计和传递客户体验奠定基础。

客户体验的设计与传递是客户体验管理框架的核心内容。通过控制产品、流程、环境、品牌、员工等影响客户体验的因素,区分企业与客户交互的不同阶段,企业可以为客户创造和传递符合其需要及价值层次的特定体验。

客户体验的测量与绩效考核手段,是用以评估客户体验管理系统奏效与否,并据此校正策略偏差,以及持续改进客户体验管理流程的必要工具。

3.    光大银行电子渠道客户体验管理框架

学界虽然提出了一些客户体验管理框架的搭建建议,但是尚未形成行业公认的理论模型或实施标准,这也导致客户体验管理领域相对还不成熟。各家企业包括我们了解到的商业银行在客户体验管理上各自摸索,可以说是八仙过海各显神通。

光大银行自2016年底下大力气加强电子渠道客户体验管理,搭建了具有光大特点的客户体验管理框架。光大银行电子渠道客户体验管理框架的优势在于:从资源、成本和风险可控的角度,针对不同类型的开发需求,执行不同颗粒度的体验管理流程。同时,在现有研发流程基础上,通过采用专业的客户体验方法,使得电子渠道客户体验管理工作更加体系化和规范化,达到提升渠道服务质量,以及品牌影响力和客户忠诚度的目的。

从实际执行效果来看,成效也是相当显著的。近两年光大银行电子渠道在内外部服务质量检查以及客户体验评测中,均有显著的进步提升。具体提升数据在部门以及团队的报告中有详细阐述,这里我不再赘述。我想说两点:

(1)  聚光灯外默默无闻的付出

客户体验的提升是各方共同努力的结果。基于客户体验管理框架下,我们所做的用户和竞品调研研究、体验设计优化、可用性测试、设计规范建设、客户体验众测、客户体验监测和评估等,就像助推器一样,起到了重要的推进作用。

(2)  选择难走但有价值的那条路

当然,我们现有的客户体验管理框架仍然有很多需要改进的地方。我们离一流的管理体系还有很长的路要走。但是只要方向对,不怕路途远。管理体系的建设和改进,是体验提升举措中最艰难最不容易马上见效的一条路,但是如果没有它作为基础,任何其它举措都是局部的、零散的、短时的。

下面我就今后客户体验管理框架的完善以及重点加强的领域提一些想法。

三、研发流程加强客户体验评估,事半功倍且迫不及待


1. 让客户评估还是我们事先评估?

我们的产品研发过程体系就像生产流水线,每天都在源源不断地制造各种产品或中间产品。因为资源投入等各方面问题,只有重点渠道的重点需求会进行体验优化设计、可用性测试或评估、体验众测等。同时,针对手机银行、微信银行等重点渠道我们每半年会开展一次系统、全面的客户体验评估,针对个人网银、智能设备、对公网银等渠道每年进行一次系统的体验评估。

但是,目前客户体验评估的覆盖面、覆盖频率与我们研发流程的产出相差甚远。这样导致的问题就是,同类体验问题不断在产生,问题不断在继续植入,后期发现的问题数量越来越多,而问题的解决能力不足,导致问题堆积以及大量返工,影响产品口碑。

如何解决上述问题?一方面,需要适当增加我们在客户体验设计和测试评估等领域的资源投入,确保覆盖到重点渠道重点需求,特别是名店名品功能。但是资源的投入并不是无限制的。因此,另一方面也是更重要的一点是,要让研发流程上的相关方具有客户体验意识,并具备一定的识别体验问题的敏感性和能力,在研发流程的早期和中期,尽早识别体验问题,并进行相应的改正。

尼尔森在《可用性工程》一书中指出,“即使你自己不对系统进行可用性测试,它最终也会被测试的。当顾客在艰难地使用系统的时候,他们将替你进行测试。”

不管我们做不做客户体验评估,客户早晚都会对我们的产品和服务进行评估。是让客户评估,还是我们想办法事先评估?实践证明,对客户口碑越重视越关注的企业,越早进行客户体验测试或评估。软件工程领域,大家都知道,缺陷发现得越晚,修复成本越高。平均而言,如果在需求阶段修正一个错误的代价是1,那么,在设计阶段就是它的3~6倍,在编程阶段是它的10倍,在内部测试阶段是它的20~40倍,在外部测试阶段是它的30~70倍,而到了产品发布出去时,这个数字就是40~1000倍。修正错误的代价不是随时间线性增长,而几乎是呈指数增长的。

虽然客户体验问题,并不一定像软件缺陷那样,直接导致产品无法使用或功能失效。但是在目前行业竞争越来越激烈,产品同质化越来越严重的形势下,不好用或者用起来不顺手,对于客户来讲,如果不是有非用不可的理由,或者有利可图,客户为什么要继续用呢?

因此,在研发流程中加强客户体验评估是事半功倍且迫不及待的。

2.    从战略、理念、方法、人员加强管理体系建设

研发流程如何加强客户体验评估?我认为可以从4个方面着手。首先,从战略上加强引导和客户体验价值承诺,其次,从理念上真正做到“以客户为中心”,从方法上普及简化的可用性评估和测试方法,从人员上在业务团队和开发项目组中培养体验评估师角色。具体如下:

(1)  客户体验价值承诺和战略引导

前面我们强调,客户体验是共同创造的价值,它不是通过单点控制就能解决问题的。客户体验是一个系统工程。因此,需要通过系统化的管理体系来确保客户体验有一个稳定的输出,并保持高水准。而这其中最重要的一点就是战略引导。没有战略上的引导,没有管理层实际的支持,没有自上而下的推进,要让全员形成客户体验意识和文化是天方夜谭。

这里,不得不提到招商银行行长田惠宇在2018年年报发布时的致辞。他提到,“我们深知,科技终究只是工具和手段,客户才是一切商业逻辑的起点。如果说过去是与对手竞争,那么未来我们则要追赶客户的脚步。所以,在新时代的战略机遇期,我们进一步提出‘打造最佳客户体验银行’的目标,把客户体验作为前行的北斗星,一切工作都以提升客户体验为准则。”2000多字的致辞中,12次提到体验,招行在股份制银行中始终保持战略前瞻,并获得良好口碑,值得我们学习深思。

(2)  真正做到“以客户为中心”

“以客户为中心”这句话大家经常说。但是如何真正“以客户为中心”?这体现在每一个步骤中都要把客户或最终用户列入考虑范围,以“客户”为中心,而不是以系统或应用程序或其它为中心。这个看似很简单的思想之下,实际上却出乎意料的复杂。客户所体验的每一件事,对我们来讲,都应该是经过慎重考虑和论证以后的决定。但是这样的论证会花费我们更多的时间和费用,因此,我们必须要有来自各方面的支持,包括管理层的支持、费用和资源上的支持、大家共同的理念支持等。

(3)  普及简化的可用性评估和测试方法

“最好是‘好’的敌人”。如果一味地坚持采用最严谨最好的方法,可能会导致没有方法可以采用。比较简单的方法更容易在实际的研发流程中被采用。因此建议可以在现有我们执行的严谨的可用性评估和测试方法基础上,提炼一些简化的、实用可操作的方法,在研发流程的需求分析阶段、设计阶段等进行应用,便于快速执行,既能发现一些问题,成本也可控。

(4)  在业务团队和开发项目组中培养体验评估师角色

“质量是生产出来的,不是检验出来的”。体验也是同理。只有每位员工都具备体验意识,才能最终传递给客户良好的体验。前面提到,我们要让研发流程上的相关方具有客户体验意识,并具备一定的识别体验问题的敏感性和能力,在研发流程的早期和中期,应用简化的可用性评估或测试方法尽早识别体验问题,并进行相应的改正。

为达到这样的效果,建议有计划的在业务团队和重要的开发项目组中培养兼职的体验评估师角色,针对这些兼职的体验评估师定期进行客户体验、用户研究、体验测试等方面的培训,或参与重点渠道部分功能的体验评测,提高对体验问题的敏感性和发现问题的能力,让他们成为业务团队和开发项目组中关注体验的种子选手。同时,建立激励机制,激发更多人成为客户体验的种子选手。只有自上而下越来越多的人关注客户感受,并能更加主动地进行体验提升,我们的体验管理工作才能得到更大程度的认可。


四、结语


这篇文章我主要是从客户体验管理体系建设和产品研发流程的角度,阐述提升体验的方法和建议。但是客户体验并不是决定产品是否能被接受的唯一因素。与此同时,体验创新也是一个很重要的主题,我们需要追随甚至引领客户的认知、使用习惯与期望。体验创新永无止境,停滞不前必定会被超越,而体验创新更多依靠组织的创新机制和氛围,依靠员工的聪明才智、热情、激情与投入等等软性的因素。

客户体验不是一次简单的行动,它是“试图满足希望、梦想、需要以及欲望的相互关联在一起的循环”。电影《闻香识女人》中阿尔帕西诺说过,“我知道什么是正确的,在人生的每一步,我都知道。但每一次我都走向了反面,为什么?因为太苦了。”面对困难和问题,选择无非两个,或者现在就去面对它,或者暂时逃避。而敢于选择难的那条路,不但是勇气的表现,也是理智的权衡。

搭建并不断优化完善一个系统化的管理体系是客户体验稳步提升的必由之路。这条路难走,所幸我们已经费力开凿出来了一条,我们要不断拓宽、完善它,将它变为康庄大道,因为它能帮助我们由平凡创造非凡!

参考文献

[1] Robert Rubinoff. How to quantify the user experience,2004.

https://www.sitepoint.com/quantify-user-experience/

[2] Whitney Quesenbery. Using the 5Es to understand users.

http://www.wqusability.com

[3]  Perter Morville.User Experience Design.

http://semanticstudios.com/publications/semantics/000029.php

[4] 周鸿祎.超出预期的才叫用户体验.发现,2018,02:59-61.

[5] 郭红丽,袁道唯著.客户体验管理——体验经济时代客户管理的新规则.北京:清华大学出版社,2010.

[6] (美)Jakob Nielson著,刘正捷等译.可用性工程.北京:机械工业出版社,2004.

[7]招商银行田惠宇.2018年年报发布致辞,2018

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