实施敏捷的管理者应具备哪些敏捷思维?

假如你的组织引入了敏捷,要使敏捷真正发挥作用,管理者也要从以往的计划驱动的思维方式转换为敏捷思维,否则,就只能给敏捷过程拖后腿,拉低敏捷过程的效率。

1. 管理者的思维转变首先是体现在如何面对计划的变化上

敏捷拥抱变化,认为计划的变更是必然存在的。所以,管理者对于项目早期的计划会有一个清醒的认知——由于无法确定所有对影响项目的因素,这时的计划是粗糙的,不可靠的,所以,他对将来会发生需求变更、资源不足问题都有一定的预期,他不会因计划受到影响而惊慌失措。

实际上,敏捷中的时间盒特性(在一个固定的迭代周期内只完成已经确定的需求)已经把计划受到影响的可能降到最低了。管理者可以有一定的时间去思考如何应对已经到来的改变。

2. 管理者思维的转变还体现在对项目的监控上

传统的计划驱动的管理模式,管理者关注的是计划中的各项任务是否完成;而具备敏捷思维的管理者,他关注的是需求实现了多少。

敏捷开发对项目的监控工具是燃尽图。燃尽图分为版本燃尽图和迭代燃尽图。前者表示随着迭代计划的进行剩下多少未实现的需求;后者表示一个迭代周期内随着时间的进行剩下多少未实现的需求。管理者使用燃尽图来监控项目,他的关注点是需求实现了多少,还有多少未完成。

3. 管理者思维的转变还体现在把给项目成员减负放在心上

传统的管理模式,管理者需要项目成员在完成开发活动之外,还要填写各种报表,提交各种数据,生成种类报告。而且还要给项目成员开各种时间冗长又没有多少实际意义的会议。

这样的做法除了增加项目成员的负担,消耗他们开发出好软件的热情之外,并没有什么作用。

敏捷开发提倡简洁、“够了就好”等思想,有每日立会这样的短时间解决问题的实践,就是希望项目成员把时间和精力都用在开发上。具备敏捷思维的管理者要思考如何用最经济的办法来完成这些管理活动。

4. 管理者思维的转变还体现管理的方式上

传统的管理模式中,管理者是处于监督、指导的领导位置上,而敏捷思维则要求管理者做项目成员的公仆,他把技术层面的问题全部交由项目团队去解决,他更多地把精力用在为项目成员服务,帮助项目成员解决开发以外的协调、资源以及生活中遇到的问题。

所以,如果你的组织要实施敏捷,首先要对管理者进行敏捷培训,让他们都具备敏捷的思维。

这正是:

如若实施好敏捷,领导思维要转换

项目监控看需求,做好减负服务关

参考书目:知行合一:实现价值驱动的敏捷和精益开发,作者:丛斌,出版社:人民邮电出版社

作者简介:王小双,长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作,创建《软件工程之思》微信公众号,一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。

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