使用Scrum管理GJB5000推进

一个组织的GJB5000推进是一个艰难的过程,它需要高层的指引,中层的组织,一线的辛苦付出。一个环节出了问题都会影响GJB5000推进的进程。

所以,整个GJB5000的推进过程不能是一个松散的、缺乏有效计划和监管的管理,它必须要有一个科学的管理。而Scrum方法可以很好地满足这一要求。

使用Scrum方法来管理GJB5000推进,首先是要成立一个指导组和一个推进组,前者由高层领导和涉及软件开发的各部门领导,后者由质量部门或业务部门的领导牵头,带领一些体系编写和维护人员组成。前者就是产品负责人,后者则是Scrum Master。

在GJB5000体系中,前者对应MSG,后者对应EPG。

然后,指导组和推进组可以一起创建一个待办事项列表,推进组依据这个待办事项列表制定一个总体推进计划,并以每30天作为一次迭代。指导组和推进组可以共同确定每次迭代要完成的事项(这就是迭代计划),每次迭代结束后,指导组和推进组共同确认完成的程度,发现并解决遇到的问题(这就是迭代评审)。推进组在每次迭代后回顾本次迭代过程,总结经验和教训,为下次迭代改进做准备(这就是迭代回顾)。推进组在整个推进过程中给予一线人员日常指导,解释标准和体系要求,解决一线人员的困难(这就是Scrum Master的指导)。推进组可以使用待办事项的燃尽图来跟踪GJB5000推进的进度。当计划中的所有迭代全部完成,所有的待办事项结束,那么GJB5000的推进过程也就圆满结束了。

每30天迭代,在GJB5000体系中,对应EPG每月例会,并向高层汇报。

要注意的是:

  • 指导组和推进组的任务是引导而不是指挥。他们的职责解决一线人员遇到的问题,帮助一线人员完成待办事项。

  • 待办事项列表可能随着GJB5000推进的进程发生变化。

  • 要使所有参与GJB5000的人员形成一个项目组,大家为一个共同的目标而努力。

  • 每次迭代必须有可用、完整的增量,所以每次迭代都应确认该次迭代的事项全部完成。

总之,使用Scrum来管理GJB5000推进,会使整个推进过程成为有合理的策划,有科学的监控,有利于推进过程顺利完成。

这正是:

五千推进过程难,管理水平需跟上

管理使用敏捷法,过程管控有保障

参考书目:30天软件开发——告别瀑布拥抱敏捷,作者:Ken Schwaber Jeff Surherland,出版社:人民邮电出版社

作者简介:王小双,长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作,创建《软件工程之思》微信公众号,一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。

使用Scrum管理GJB5000推进》来自互联网,仅为收藏学习,如侵权请联系删除。本文URL:http://www.hashtobe.com/3540.html