我从CMMI 2.0看到的关于过程改进的13条意见

CMMI 2.0一直表达自己对于组织软件过程改进的重要性,而不像以前版本那样,只是作为软件能力成熟度模型的一种评价体系。

CMMI 2.0当中给出了13条关于过程改进的关键点:

  1. 高层管理者的支持

虽然是老调重弹,但是毫无疑问,高层管理者的支持对于组织的过程改进是否取得成效意义重大。

而要让高层管理者真心地支持组织的过程改进,首先就要让他认识到过程改进对于组织的意义。

过程改进从来都不是盲目的。过程改进的目的是帮助组织实现组织的业务目标、提高组织的能力。这就是过程改进对组织的意义。

但高层管理者认识到这一点,就一定会全力支持过程改进,并且监督过程改进的进展。

  1. 执行者参与过程改进

人们总是会拒绝,强加于自己头上的做法。所以,要让过程改进,能够顺利推行下去,就应该让那些执行过程改进的人,参与到过程改进当中,让他们自己来提出改变的思路,改变的方法,这样的过程改进,他们是愿意执行。

  1. 客观记录过程

过程改进之前应当客观的记录当前的过程。

  1. 过程改进与业务目标紧密关联

过过程改进,不能是为了改进而改进。过程改进,一定是建立在对组织的业务目标实现有帮助的前提下。这样的过程改进最有意义,这样的过程改进也容易得到最高管理者的支持。

  1. 及时与相关方进行过程改进的沟通

组织的过程改进,必然要牵涉到,组织的利益相关方。可能会使得组织的相关方的过程发生改变,影响到相关方的利益,所以,组织的过程改进,必须要和组织的相关方进行沟通。争取到相关方的理解和支持。

  1. 做好过程改进策划,提供改进所需资源

过程改进策划,不仅仅是给出一个完成过程改进的时间表,还应该给出过生改进投入成本和给组织带来的收益。

  1. 没有完美的过程文档

不要希冀一次完成最完美的过程文档,不要希冀过程体系一次就完美到位。完美是过程改进追求的目标,不可能一蹴而就。

  1. 做好过程改进的相关培训

组织定义的过程一定要让每个实施它的人理解其意义,认识其内涵,懂得取舍,知道改进。这些都需要做好过程培训。培训的范围是全体系的,培训的人员是全组织的。培训的效果要通过过程监督来检验。

  1. 度量分析过程改进成果

过程是否优化,实践是否最佳,不能靠舌灿莲花,要靠数据说话。通过设置有效的过程测量项,定量地度量过程绩效,才可以有效地进行过程改进。

  1. 鼓励积极的过程改进参与者

过程改进需要全员参与。上到管理者、组织者,中到中层管理者,下到一线过程执行者,过程改进离不开全员的参与。对于那些积极的参与者应当给予适当的奖励,以提高其主观能动性,更加积极主动地参与到组织的过程改进中来。

  1. 倾听利益相关方对过程改进的期望

过程改进绝不仅仅是软件开发部门及其管理部门的事情。因为好的过程改进会帮助组织更好地实现业务目标,提高组织的能力,为用户带来更好地服务,所以过程改进还要听取软件开发的内部、外部利益相关方(比如客户、用户)的期望。

  1. 部署过程改进需要考虑到不同部门的差异性

不同部门都有自己的团体文化,这些文化导致对过程体系的认知和执行存在差异。组织在部署过程改进的时候要认识到这些差异,并针对这些差异给出相适应的部署要求。

  1. 过程改进适合小步走

过程的变更不需要太大。太大的变更受到的阻力也会越大,不利于过程改进的进行;太大的变更也很难度量,不利于通过定量数据来评估改进效果。过程改进应小步进行,即使每次改进不大,但易于执行和监控,易于看到效果,因而也易于推进。

作为组织的EPG成员,应当从中借鉴,以做好过程改进。

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